Methode

Holacracy

ANZAHL DER BETEILIGTEN
Mittlere Gruppen (ca. 15-30 Personen)
Größere Gruppen (ab ca. 30 Personen)
DAUER DER DURCHFÜHRUNG
Einige Wochen
Einige Monate

Permanente Organisationsform
STUFE DER BETEILIGUNG
Mitbestimmung
FORM DER BETEILIGUNG
Analog
Digital
ZWECK DER DURCHFÜHRUNG
Gemeinsam planen und entwickeln, Längerfristig zusammenarbeiten
FÜR KONFLIKT GEEIGNET
Nein

Allgemein

Holacracy wurde vom Unternehmer Brian Robertson (USA) als neuer Ansatz für die Führung von vielschichtigen Unternehmen und großen Netzwerken entwickelt. Bei Holacracy handelt es sich, ähnlich wie bei der Soziokratie und inspiriert von ihr, um ein dynamisches Führungsinstrument, bei dem die zentralisierte Macht des Managements neu im Unternehmen verteilt wird. Die Entscheidungsmacht, die bei herkömmlich geführten Unternehmen bei Führungspersonen liegt, wird auf Kreise, die aus Rollen zusammengesetzt sind, aufgeteilt. Dadurch können Organisations- und Entscheidungsprozesse schlank gehalten werden. Die grundlegenden Regeln sind in der Holacracy Constitution festgelegt und für jede:n verfügbar.

Ablauf

Die vier Grundprinzipien der Holacracy sind:

1.

Flexible Organisationsstruktur

In mit Holacracy geführten Unternehmen oder Organisationen wird Arbeit über Rollen aufgeteilt. Personen können mehrere Rollen innehaben. Diese werden genau definiert und regelmäßig aktualisiert. Es ist jederzeit möglich, diese Rollen zurückzulegen oder neu anzunehmen. Das erlaubt jeder:m einzelnen, seine:ihre Kreativität einzubringen und genauer über seine:ihre Aufgaben Bescheid zu wissen und zu entscheiden. Zusammengehörige Rollen bilden Teams (=„Kreise“), die sich weitestgehend selbst organisieren.

2.

Neue Formen von Meetings

Meetings finden regelmäßig statt, um Entscheidungen zu treffen, Rollen zu überarbeiten und zusammenzuarbeiten. Dabei wird zwischen Taktischen Meetings und Governance Meetings unterschieden.

Taktische Meetings sind themenbezogen und beschränken sich auf die projektbezogenen Arbeiten des Unternehmens.

Governance Meetings sind organisationsbezogen. Sie beschäftigen sich mit der Struktur der Kreise und deren Weiterentwicklung sowie mit der Schaffung von Rollen.

3.

Mehr Autonomie für Teams und Individuen

Die Autorität liegt nicht bei einer einzelnen Person, sondern wird auf mehrere Individuen verteilt. Auch Entscheidungen werden von denjenigen getroffen, die am meisten mit der jeweiligen Thematik zu tun haben. Autonome aber verbundene Kreise ersetzen die herkömmliche „Top-Down“-Struktur von Unternehmen. Dadurch ist es möglich, sich Veränderungen schneller anzupassen.

4.

Integrativer Entscheidungsprozess

Entscheidungen werden „integrativ“ getroffen, d.h. die Stimmen aller Beteiligten werden mit einbezogen. Entscheidungen werden für den Moment getroffen und können wenn nötig geändert werden. Nicht die perfekte, sondern die aktuell brauchbare Lösung wird gesucht. Dadurch wird die Entscheidungsfindung erleichtert. Es wird nicht der Konsens, also die Zustimmung aller zu einem Vorschlag gesucht, sondern abgefragt, ob schwerwiegende Einwände bestehen. Der Vorschlag kann daraufhin gezielt modifiziert werden.


Weiterführende Informationen